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(相关资料图)

这是个非常奇怪的问题，在bC一体化体系里不应该有这样的问题。

数字化不是为了导流，而是为了创造增量——新增销量。

在bC一体化体系里，从线下往线上引流，或者从线上往线下引流，都是正常操作，目的各异。

现实中总有人反复提出这个问题。因此，作为一个反面问题解答一下。

反思一下，为什么会提出这样的问题。

第一，电商惯性，新零售思维做怪。

电商作为企业内部一个独立部门，一直以线上订单为KPI，形成了思维惯性。

在新零售、私域体系中，这确实是一个问题。新零售和私域都是去中间化，包括去B和去b。把线下流量导流到线上，就可以直接卖给C端。新零售，在渠道角度就是厂家直接做零售（F2C）。

厂家直接做零售，把引下流量导流到线上，就可以去中间商了。

过去多年的数字化氛围，确实是这样的。千方百计把线下流量导流到线上。正因为有这个不可告人的小九九，所以渠道数字化举步维艰。

第二，数字化部门是独立部门。

数字化部门的业绩怎么体现出来？过去就是线上GMV。否则，怎么评价数字化部门的价值呢？

这种状态，跟电商为了GMV，拿线下大单品砸价是一样的。

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不是说bC一体数字化不需要线上订单，而是bC一体化里有两个原则：一是线上线下一体，不分彼此；二是营销视野、增量思维。

在bC一体化运营中，有时把线下流量拉到线上，主要是线上有丰富的SKU；有时是把线上流量精准导到线下，主要是为了激活线下。比如，大品牌与腾讯U码的合作，通过线上向线下导流就很常见。

什么是营销视野？就是不要太过于进入流量的直线思维，要从营销的三个职能“认知，交易，关系”看，只要线上在某一方面或多个方面有价值，数字化都是成功的，最终都可以转化为交易。比如线上认知、线上关系，这些职能的强化，都会转化为交易。

至于交易在线上还是线下，关键看消费者方便。如果线下方便，为什么一定要让消费者线上下单呢？

什么是增量思维？无论线上销量、线下销量，都是销量。只要总量增加了都是成功，不必一定要追求线上销量增加。

如果线上GMV的增加是线下销量的下滑，一定会增加销售部门与数字化部门的对立，销售部门给数字化部门设置障碍。

营销视野、增量思维，给了数字化一个更广阔的空间。

那么，怎么确保线上线下融合呢？就是渠道人员的日常作业，与数字化工作同步。就是我一直强调的数字化孪生。线下做bC一体化，线上顺带完成bC一体数字化。

我们一直强调，先做bC一体化，再做bC一体数字化。就是这个原因。

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消费者习惯线上下单还是线下下单，这不是某个企业决定的，而是社会整体氛围决定的。

那么，不看线下GMV怎么判断数字化的好坏呢？

以我目前了解的渠道数字化做得好的企业为例，数字化的价值并不是C端用户数量，因为通过扫码和导购连接的用户，绝大多数是僵尸粉。真正激活的用户是那些被激活的KOC。

在数字化系统中，KOC通常是大C（客单价高），而且有传播能力（圈层传播，拉新），形成了线上下单习惯。正是KOC形成的鲶鱼效应，搅活了消费者。

互联网时代，社交圈层越发明显。圈层之间隔离得互不通气。一个圈层的影响力，主要是KOC的产生的。

那么，什么是KOC呢？有四大标准：一是爱尝鲜；二是爱分享；三是有影响力；四是专业。

符合上面条件其中的两条，就是KOC。

再说一句。bC一体化中的KOC，是身边的KOC。本身是大C，而且影响身边的C端。

如果爱分享，只需要这一条也是KOC。

bC一体数字化操作体系中，我们特别强调C端结构：KOL、KOC、大C、普C。

C端数量很重要，C端结构更重要。

谁熟悉KOC？当然是ｂ啦。

bC一体化，永远不要离开b谈C。

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